DIRECTRICES PARA MEJORAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS REUNIONES DE TRABAJO.

Por si fuera de utilidad...

Se presentan las siguientes directrices generales para la conducción de reuniones de trabajo con objeto de agilizarlas, aumentar su eficiencia y dinamizar la toma de decisiones:

Es necesario que haya un líder, y que tenga capacidad de decisión. Se debe evitar tensiones innecesarias, voces elevadas e intercambio de impresiones sin un criterio claro, y sobre todo, sin un responsable que dirija al grupo. Si no hay un líder con poder de decisión o no hay ninguna decisión importante que tomar, mejor que no se celebre la reunión.

Máximo diez personas. Cuanto mayor es el grupo menor es la concentración de sus componentes y es más fácil que se dispersen las ideas o se caiga en debates estériles. Si la reunión cae en una situación de bloqueo el líder debe tomar decisión inmediata sobre el punto de bloqueo o pasar a otro asunto.

Si no se va a aportar, mejor no ir. Las reuniones tienen que ser productivas y conducir a un fin previamente establecido. Para ello es necesario que cada asistente aporte algo, y no simplemente se limite a expresar su opinión. Si no se ha preparado la reunión se comunica el hecho al líder y no disculpa la asistencia.   

Puntualidad. Toda reunión implica la inmovilización de valiosos recursos, por tanto, toda reunión debe tener como objetivo alcanzar fines productivos. Esperar a los que se demoran es una auténtica pérdida de tiempo inaceptable.

La reunión no debe ser un cuello de botella. Si la decisión que se debe tomar requiere de una resolución urgente, la reunión correspondiente debe celebrarse de forma inmediata. 

Nota: se debe fomentar el encuentro entre responsables de distintos departamentos y servicios de forma periódica y sin agenda preestablecida ya que está demostrado que en dichos encuentros afloran problemas y disfunciones que encuentran más fácil solución en dicho entorno que en una reunión formal con orden del día cerrado.

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Basics for eficient meetings (Think Quarterly, Google’s VP Kristen Gil) :

·         Every meeting must have one clear decision maker. If there's no decision maker -- or no decision to be made -- the meeting shouldn't happen.

·         No more than 10 people should attend.

·         Every person should give input, otherwise they shouldn't be there.

·     No decision should ever wait for a meeting. If a meeting absolutely has to happen before a decision should be made, then the meeting should be scheduled immediately.

These rules sound like common sense, but they often disappear as companies get large and people call meetings more for political or ego-boosting reasons than to actually get anything done.

GESTIÓN EMPRESARIAL: "De victoria en victoria hasta la derrota final"

UN GRAVE PROBLEMA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL: CONFUSIÓN ENTRE ESTRATÉGIA Y TÁCTICA

“De victoria en victoria hasta la derrota final”

ESTRATEGIA*: Arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

TÁCTICO, CA*: Método o sistema para ejecutar o conseguir algo.

(*) Según Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española.

Las empresas viven en un entorno extremadamente competitivo, en una carrera a toda velocidad que les hace esprintar con demasiada frecuencia. Deben dar rentabilidad a los accionistas, cumplir con las ambiciones de los directivos y cuadros intermedios en cuanto a su remuneración anual, satisfacer las exigencias de los clientes en un entorno con muchas opciones para elegir y lidiar con las aspiraciones de sus empleados más cualificados, que desean mejorar su carrera profesional. Hacer todas esas cosas a la vez es realmente complicado, y más todavía cuando se percibe que los competidores están corriendo más rápido que tú. Pero este contexto raudo y exigente no está sirviendo para que la innovación se desarrolle, para que las empresas crezcan o para obtener mejores prestaciones para los clientes, sino que suele conducir a que se utilicen las soluciones más banales, más rápidas y a la larga menos pragmáticas, con el peligro añadido de que, para su implantación, sólo pueden sustentarse en una enorme rigidez interna que a menudo deriva en cultura del miedo.

Estos atajos con apariencia de soluciones se apoyan en una premisa: es mucho más fácil diseñar una imagen exitosa de la compañía que serlo de verdad; es más rápido invertir en la construcción de una apariencia reluciente que en fabricar productos o servicios que cimenten tu reputación y aseguren tu pervivencia a largo plazo; es mucho más barato inventar sistemas para falsear las mediciones que adecuarse a ellas (¿verdad?, ‘mein Freunde’); es mucho más provechoso para la cuenta de resultados a corto plazo utilizar esteroides y anabolizantes artificiales que construir músculo a base de ejercicio, que es más lento y trabajoso.

Una característica del manejo de la táctica en ausencia de estrategia empresarial (al final se trata de centrarse en los resultados a corto plazo) es que, normalmente, las explosiones son “retardadas” pero casi nadie está interesado en ir más allá de lo inmediato. Y, con un poco de suerte el marrón le tocará a otro equipo directivo…(“¡los que vengan detrás que traigan zuecos!”).

De modo que se trabaja a corto, se cocinan las cifras y las mediciones, se apuesta por lo ‘cool’ y la moda es sinónimo de cultura empresarial. Se banalizan los conceptos de gestión y desaparece el principio de precaución en la toma de decisiones. Se prima la consecución del objetivo táctico inmediato en lugar de tejer estrategias sólidas que permitan que las firmas sean sostenibles y que tengan futuro. 

“¡VARO, devuélveme mis legiones!”

Es una mezcla explosiva y, a mi modo de ver incontrolable. Por una parte los pocos incentivos, tanto externos como internos, para una gestión racional, y por otra la aversión patológica al portador de malas noticias. Por otra parte lo que podemos denominar el “Síndrome de Humpty Dumpty” o la “celebración del no cumpleaños”. Es muy curioso el caso de, al menos, dos empresas de telefonía móvil que fueron líderes mundiales de ventas. En ambas, una vez alcanzada la cima, nadie quería ser visto como el aguafiestas, el que ponía palos en las ruedas. Todos en la organización eran plenamente conscientes de que hacia arriba sólo podían transmitirse noticias positivas (nada de problemas, dilaciones o interferencias) y así se esforzaban en dárselas.

¡No dejemos que la realidad estropee un bonito informe de progreso!

 A menudo los informes no eran ciertos, pero era lo que los directivos querían escuchar, de modo que eso es lo que obtenían. Más aún, todo el personal era consciente de que los portadores de malas nuevas corrían un riesgo cierto de caer en desgracia ante la alta dirección. Por lo tanto, todos los indicadores eran excelentes. Y ese resultó el gran problema de la firma, el que la condujo al fracaso: cuando se quisieron dar cuenta de que vivían en un mundo irreal, ya era tarde.

Casos como el Volkswagen deberían servir para replantear las formas de gestión actuales. Pero, como de costumbre, serán estimados como hechos aislados de alguna firma irresponsable. Y entonces escuchas expresiones de asombro por parte de altos directivos

¡Increíble lo que ha pasado en Volkswagen! Esto sólo pasa si la Dirección lo ha ordenado…

Pues, visto lo visto, ya dudo de las dos premisas:

  

• Estoy convencido de que no se trata de un caso extravagante ni aislado. Debemos reconocer la extensión del problema y tratarlo como algo sistémico.  
•  Es probable que nos encontremos con un problema “bidireccional”. Me explico. Habrá organizaciones en las que los responsables últimos sean los que potencian el abandono de criterios estratégicos obligando a los cuadros intermedios a tomar decisiones basadas en el cortoplacismo; pero no podemos descartar casos en los que toda la estructura de la organización está afectada por la “cultura del miedo”, en cuyo caso la alta dirección gestiona un “espejismo” y la toma de decisiones operativas se toma en gran medida en niveles intermedios sin conocimiento por parte de los niveles superiores.

En fin, ¡Directores, escuchad a Laocoonte...!:

“Equo ne credite, Teucri! Quidquid id est, timeo Danaos et dona ferentes”.*

(*)¡No confiéis en el caballo, troyanos! Sea lo que sea, temo a los griegos que traen regalos.   

GUÍA DE APLICACIÓN REGLAMENTO UE 1169/2011 - Final

PARTE 5 DE 5

SECCIÓN 3. Información nutricional.

Artículo 30. Contenido.

1. La información nutricional obligatoria incluirá lo siguiente:

a) el valor energético, y

b) las cantidades de grasas, ácidos grasos saturados, hidratos de carbono, azúcares, proteínas y sal (NOTA: Ahora es sólo la sal y NO EL SODIO).

Cuando proceda, se podrá incluir una indicación, al lado de la información nutricional, señalando que el contenido de sal obedece exclusivamente al sodio presente de forma natural en el alimento.

2. El contenido de la información nutricional obligatoria mencionada en el apartado 1 podrá completarse con la indicación de la cantidad de una o varias de las siguientes sustancias:

a) ácidos grasos monoinsaturados;

b) ácidos grasos poliinsaturados;

c) polialcoholes;

d) almidón;

e) fibra alimentaria;

f) cualquier vitamina o mineral que figure en el punto 1 de la parte A del anexo XIII que esté presente en cantidades significativas según lo definido en el punto 2 de la parte A del anexo XIII (NOTA: esto es, 15% de los valores de referencia establecidos para vitaminas y minerales)

3. Podrá repetirse en otro lugar del envase el valor energético solamente o bien “los cinco malos” (valor energético, grasas, ácidos grasos saturados, azúcares y sal)

Artículo 32. Expresión por 100g o por 100ml.

3. Cuando se facilite la información sobre vitaminas y minerales se expresará, además de sobre 100g ó 100ml, también como % de las ingestas de referencia expuestas en el punto 1 de la parte A del anexo XIII por 100g ó 100ml.

valor energético				kJ / kcal
grasas				g
de las cuales,
		ácidos grasos saturados		g
		ácidos grasos monoinsaturados		g
		ácidos grasos poliinsaturados		g
hidratos de carbono,				g
de los cuales,
		azúcares		g
		polialcoholes		g
		almidón		g
fibra alimentaria				g
proteínas				g
sal				g
vitaminas y minerales				unidades

NOTA: los parámetros en rojo son opcionales.

4. El resto “podrá” también expresarse como % de las ingestas de referencia.

Artículo 33. Expresión por porción o por unidad de consumo.

1. Además de la expresión por 100g (ó 100ml), se podrán dar los valores por porción o por unidad de consumo a condición de que la porción o la unidad de consumo se exprese cuantitativamente en la etiqueta y se indique el número de porciones o de unidades que contiene el envase.

2. En “las repeticiones de cantidades de nutrientes ó % de ingestas” (que permite el artículo 30 para los “cinco malos”, los valores podrán referirse únicamente a la porción o a la unidad de consumo (NOTA: si queremos repetir valores en el frontal, estos valores repetidos podemos expresarlos sólo referidos a la porción, salvo el valor energético que debe expresarse por 100g y por porción).

 4. La porción o unidad de consumo que se utilice se indicarán al lado de la información nutricional.

Artículo 34. Presentación.

1. Las menciones indicadas en el artículo 30, apartados 1 y 2 figurarán en el mismo campo visual. Se presentarán juntas en formato claro y en el orden establecido en el anexo XV.

2. Si el espacio lo permite en forma de tabla con las cifras en columna. Si el espacio no lo permite se podrá utilizar un formato lineal.

3. Las repeticiones (por ejemplo, los “barriletes” que ya hemos utilizado en algunos productos como los chipis o burguer) deben ir juntas y con tamaño de letra mínimo de 1,2mm de altura de x. Se podrán utilizar formatos gráficos (esto es, los barriletes)

Artículo 54. Medidas transitorias.

Los alimentos que se hayan introducido en el mercado o se hayan etiquetado antes del 13 de diciembre de 2014 y que no cumplan los requisitos del presente Reglamento podrán comercializarse hasta que se agoten sus existencias.

Los alimentos que se hayan introducido en el mercado o se hayan etiquetado antes del 13 de diciembre de 2016 y que no cumplan los requisitos establecidos en relación con la introducción de la información nutricional, podrán comercializarse hasta que se agoten sus existencias.

Los productos que incluyan el nuevo formato de información nutricional podrán introducirse en el mercado antes del 13 de diciembre de 2014.

Artículo 55. Entrada en vigor y fecha de aplicación.

Será aplicable a partir del 13 de diciembre de 2014, salvo el artículo 9, apartado 1, letra l) que será aplicable a partir del 13 de diciembre de2016.