UN GRAVE PROBLEMA EN
LA GESTIÓN EMPRESARIAL: CONFUSIÓN ENTRE ESTRATÉGIA Y TÁCTICA
“De victoria en victoria hasta la derrota
final”
ESTRATEGIA*: Arte, traza
para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
TÁCTICO, CA*: Método o
sistema para ejecutar o conseguir algo.
(*) Según Diccionario de la Lengua
de la Real Academia Española.
Las empresas viven en un entorno extremadamente competitivo, en
una carrera a toda velocidad que les hace esprintar con demasiada frecuencia.
Deben dar rentabilidad a los accionistas, cumplir con las ambiciones de los
directivos y cuadros intermedios en cuanto a su remuneración anual, satisfacer
las exigencias de los clientes en un entorno con muchas opciones para elegir y
lidiar con las aspiraciones de sus empleados más cualificados, que desean
mejorar su carrera profesional. Hacer
todas esas cosas a la vez es realmente complicado, y más todavía cuando se percibe que los
competidores están corriendo más rápido que tú. Pero este contexto raudo y
exigente no está sirviendo para que la innovación se desarrolle, para que las
empresas crezcan o para obtener mejores prestaciones para los clientes, sino
que suele
conducir a que se utilicen las soluciones más banales, más rápidas y a la larga
menos pragmáticas, con el peligro añadido de que, para su implantación, sólo
pueden sustentarse en una enorme rigidez interna que a menudo deriva en cultura del miedo.
Estos
atajos con apariencia de soluciones se apoyan en una premisa: es mucho más
fácil diseñar una imagen exitosa de la compañía que serlo de verdad; es más rápido invertir en la
construcción de una apariencia reluciente que en fabricar productos o servicios
que cimenten tu reputación y aseguren tu pervivencia a largo plazo; es mucho
más barato inventar sistemas para falsear las mediciones que adecuarse a ellas
(¿verdad?, ‘mein Freunde’); es mucho más provechoso para la cuenta de
resultados a corto plazo utilizar esteroides y anabolizantes artificiales que
construir músculo a base de ejercicio, que es más lento y trabajoso.
Una
característica del manejo de la táctica en ausencia de estrategia empresarial
(al final se trata de centrarse en los resultados a corto plazo) es que,
normalmente, las explosiones son “retardadas” pero casi nadie está interesado
en ir más allá de lo inmediato. Y, con un poco de suerte el marrón le tocará a
otro equipo directivo…(“¡los que vengan detrás que traigan zuecos!”).
De modo
que se trabaja a corto, se cocinan las cifras y las mediciones, se apuesta por
lo ‘cool’ y la moda es sinónimo de cultura empresarial. Se banalizan los
conceptos de gestión y desaparece el principio de precaución en la toma de
decisiones. Se prima la consecución del objetivo táctico inmediato en lugar de
tejer estrategias sólidas que permitan que las firmas sean sostenibles y que
tengan futuro.
“¡VARO, devuélveme mis legiones!”
Es una
mezcla explosiva y, a mi modo de ver incontrolable. Por una parte los pocos incentivos, tanto externos
como internos, para una gestión racional, y por otra la aversión
patológica al portador de malas noticias. Por
otra parte lo que podemos denominar el “Síndrome de
Humpty Dumpty” o la “celebración del no
cumpleaños”. Es muy curioso el caso de, al menos, dos empresas de
telefonía móvil que fueron líderes mundiales de ventas. En ambas, una vez
alcanzada la cima, nadie quería ser visto como el aguafiestas, el que ponía
palos en las ruedas. Todos en la organización eran plenamente conscientes de
que hacia arriba sólo podían transmitirse noticias positivas (nada de
problemas, dilaciones o interferencias) y así se esforzaban en dárselas.
¡No
dejemos que la realidad estropee un bonito informe de progreso!
A menudo los informes no eran ciertos, pero
era lo que los directivos querían escuchar, de modo que eso es lo que obtenían.
Más aún, todo el personal era consciente de que los portadores de malas nuevas
corrían un riesgo cierto de caer en desgracia ante la alta dirección. Por lo
tanto, todos los indicadores eran excelentes. Y ese resultó el gran problema de
la firma, el que la condujo al fracaso: cuando se quisieron dar cuenta de que
vivían en un mundo irreal, ya era tarde.
Casos
como el Volkswagen deberían servir para replantear las formas de gestión
actuales. Pero, como de costumbre, serán estimados como hechos aislados de
alguna firma irresponsable. Y entonces escuchas expresiones de asombro por
parte de altos directivos
¡Increíble
lo que ha pasado en Volkswagen! Esto sólo pasa si la Dirección lo ha ordenado…
Pues, visto
lo visto, ya dudo de las dos premisas:
- Estoy convencido de que no se trata de un caso extravagante ni aislado. Debemos reconocer la extensión del problema y tratarlo como algo sistémico.
- Es probable que nos encontremos con un problema “bidireccional”. Me explico. Habrá organizaciones en las que los responsables últimos sean los que potencian el abandono de criterios estratégicos obligando a los cuadros intermedios a tomar decisiones basadas en el cortoplacismo; pero no podemos descartar casos en los que toda la estructura de la organización está afectada por la “cultura del miedo”, en cuyo caso la alta dirección gestiona un “espejismo” y la toma de decisiones operativas se toma en gran medida en niveles intermedios sin conocimiento por parte de los niveles superiores.
En
fin, ¡Directores, escuchad a Laocoonte...!:
“Equo ne credite,
Teucri! Quidquid id est, timeo Danaos et dona ferentes”.*
(*)¡No confiéis en el caballo,
troyanos! Sea lo que sea, temo a los griegos que traen regalos.
